Fem lærdommer (du ikke vil like) om innovasjon

I høst gjennomførte Mediebedriftenes Landsforening (MBL) en innovasjonstur til New York. Deltakerne besøkte blant andre The New York Times, The Atlantic, General Electric, Huffington Post, New York City MediaLAB, Fox News, Nielsen, Tapad, Entrepreneurs Roundtable Accelerator og North Base Media.

Her er fem av lærdommene som ble med hjem i bagasjen.

1. Alle bedrifter er teknologibedrifter

Dette gjelder i høyeste grad også i mediebransjen. Mediehusene er teknologibedrifter – først og fremst – med et selvpålagt samfunnsoppdrag.

Som alle andre teknologibedrifter må også din bedrift ha riktig kompetanse. Du må sette deg ned og gjøre som analysebyrået Nielsen: Spørre deg om de har de riktige produktene for fremtiden – og de riktige kundene.

For Nielsen ble svaret ‘nei’ på begge spørsmål: De hadde feil produkter og feil kunder. Da satte de igang en dramatisk omstilling.

LES OGSÅ: PSSST! (Vekst er en mulighet)

Det er enkelt å trekke en parallell til mediebransjen: De har feil produkter for fremtiden (papiravis) og feil kunder (papirlesere/annonsører som vil på papir).

Mediebransjen må endre produktene – og kundene. Det er lettere sagt enn gjort. Men det kreves mot for å løpe dit ballen skal – og ikke dit ballen er.

Innovasjonen må dyrkes med data som næring. Hvordan kan vi bruke teknologi og brukerdata til å skape en sømløs og personlig kommunikasjon med brukerne?

For å lykkes må mediebransjen få inn ny kompetanse og samarbeide i mye større grad enn tidligere. Det gjelder helt opp på konsernnivå ned til hver enkelt lokale mediehus.

2. Tenk på brukerne – ikke pengene

Vi må utvikle og innovere med fokus på brukeropplevelse – ikke kapitalisering. Det er en vanskelig øvelse i en bransje som må kutte og kutte.

Men: Lykkes du med å løse et stort nok problem for mange nok, kommer pengene i steg to.

I Norge er vi eksperter på å sette krav om kapitalisering først i innovasjonsarbeidet. “Dere kan tenke helt nytt, bare dere tjener penger på det”, lyder det fra lederne.

Og de er i god tradisjon: Innovasjon Norge elsker å spørre vordende gründere: Hvordan skal du tjene penger her? Det er feil spørsmål, og et spørsmål som kan drepe innovasjon – ikke skape det.

LES OGSÅ: Kjære abonnent: Kan vi by på en begravelse?

Når det er sagt elsker amerikanske venture-kapitalister norske gründere – nettopp fordi det ligger en økonomisk plan til grunn. Men hvor ville Snapchat vært – eller Facebook – dersom de startet med spørsmålet: Hvordan kan vi tjene penger – i stedet for: Hvordan kan vi lage en fantastisk tjeneste for målgruppen vår?

Vi må tenke mye større enn det tradisjonelle nedslagsfeltet. Vi må tørre å tenke stort.

3. Omstilling krever brutale grep

Det er ikke nok å tilby sluttpakker når en bedrift skal omstilles. Man må sikre at man har de riktige lederne og de riktige ansatte. I USA er det brutalt: Der sparker de bare de som ikke passer inn og ansetter nye. I Norge er det ikke fullt så “enkelt”.

Samtidig er det mulig å omorganisere bedrifter og redefinere stillinger. Det er mulig å kartlegge kompetanse og kreve at de ansatte søker på de nye jobbene. Men dette er unorsk, og krever en ny type ledere.

LES OGSÅ: Bare fire inntektsstrømmer som vil endre mediebransjen

Holdning er også avgjørende for å få til omstilling. De negative ansatte må fjernes: De som aktivt eller passivt jobber mot endring. Dem er det mange av. Det er brutalt. Det er kynisk. Og nødvendig.

4. Må satse på de unge

De unge er en lite utnyttet ressurs. Vi forsøker riktignok å lytte til dem – ja, sågar ansette dem i vikariat, men vi gir dem ikke direkte utøvende makt.

Innovasjon og vekst er eneste vei inn i fremtiden. Men da må man ha ansatte og ledere som forstår hva en meldingsapp er, hvordan dagens unge bruker teknologi.

Vi trenger ledere og ansatte som ikke har så mye erfaring at de ikke greier se ut av boksen.

5. Må ta større risiko

Også dette oppleves som veldig vanskelig når bedriften du jobber i er presset på ressurser. Men skal man lykkes med innovasjon må man skape handlingsrom for innovasjon.

Man må tørre å gjøre det utenkelige: Disrupte egen bedrift.

I General Electrics har de et eget distrupsjons-team med én oppgave: Disrupte virksomheten. Sjefen for laget er i begynnelsen av 30-årene.

I Norge er vi forsiktige. Vi skalerer forsiktig opp, ansatt for ansatt – og vi må for guds skyld se lønnsomhet hele veien. Det kan fungere fint det, men i en presset bransje som trenger omstilling nå, må vi øke risikoen.

LES OGSÅ: 7 mediebedrifter du bør følge (ekstra godt) med på

Den norske Tapad-gründeren Are Traasdahl mener opptrappingen må skje hurtig, men gradvis: Når satsingen først får momentum, må det skaleres kraftig opp. Deretter må organisasjonen sette seg noen måneder, før det igjen skaleres kraftig opp. Unorsk, men for Traasdahl har det vært en suksessoppskrift.

Det er mange veier til innovasjon. Dette var bare fem lærdommer fra USA. Jeg sa du ikke kom til å like dem…